今天下午，陶然居餐饮集团董事长严琦女士作客华龙网，与嘉宾网友讲述她白手起家的故事。

　　严琦：我们有一个厨师培训学校、物流配送中心。陶然居发展非常快，就像你说的，感觉是最近几年红起来的，实际上是从2000年开始红火的。当时我们每一个月就要开一个店，就需要我们的后勤做保障，我们在外面招聘的管理人员非常多，但到我们这个企业流动性也非常大。我看了一些国外的做得好的企业发展历史。我在一次偶然的机会看到统一集团培养人才的模式就是自己培养人才，我们餐饮也是一个劳动力密集型的企业，也需要自己培养人才。陶然居从员工开始什么都不懂，招进来之后按照我们的模式、标准培养成一个服务型人员。从服务员升主管、经理有一个过程。我们每新开一个店员工都有晋升的时候，如果要培养成主管就是按照主管的模式培养，如果是要晋升为经理的时候，就是按照经理的能力培养。

　　陶然居的用人机制就是你的能力不是第一，我们用人、培养人，让他走上管理岗位，觉得人品才是第一。首先要善待下面的员工，企业对员工要有凝聚力，如果你能力再大，但对你的员工没有凝聚力，你就不是一个好的管理者。我对我的员工说，虽然你们理论上的东西少，但你们的操作力强。餐饮不需要博士生、大学生来做这个行业，只要你按照公司的管理方式做，你能力差一些我可以培养你，把把这个平台给你，在这个平台锻炼，总可以成长起来。

　　所以我们公司的管理人员都是和陶然居一起成长、进步的，他们都非常喜欢这个行业。其实员工能不能留在这个企业是相辅相成的，我们公司首先是制度管人，然后是感情投资。我们对厨师的管理是他只管菜品的质量，不管进货的渠道，如果既管渠道，又管技术的话，这样就算是你给了他一个平台，他也犯错误。现在是市场经济，如果他的进货渠道太多了，他的精力就不会搁在开发新菜品技术上。我们公司管理是把权、责、利分开的。

　　我们厨师长只管菜品的开发，进货的渠道由另外的部门管。

　　我以前做了十多年的会计，陶然居最有竞争力的就是内部不乱。我们现在的管理模式从采购、库管、收银都是按照我的管理模式在做，一环扣一环，紧紧相连。我在基层工作得比较多，所以对餐饮的整个流程比较懂，我们公司的一套管理制度有厚厚的一本书，都是我自己写的。

　　其实老板最主要是学会驾驭能力，我个人的本事再大，也做不了全部工作。就像打仗一样，你指挥打仗就要学会驾驭部下。可以这样说，我们公司的厨师基本是98%都不流动，即使流动了他们还会回来，他出去一段时间还是喜欢陶然居这个大家庭。